By pracownikom chciało się chcieć
W tym roku Bank Gospodarstwa Krajowego zdobył po raz drugi tytuł Solidnego Pracodawcy, a po raz pierwszy międzynarodowy tytuł Top Employers. Obydwa wyróżnienia otrzymaliśmy w trakcie transformowania kultury banku. Mimo głębokich zmian, przez które przechodzimy, zaangażowanie pracowników wyraźnie rośnie. Co robimy, by „chciało nam się chcieć”?
Sprawdziliśmy, skąd bierze się tak wysokie zaangażowanie, w badaniu opinii pracowników. Wzięło w nim udział 94 proc. zatrudnionych w BGK. Taka frekwencja to ewenement na polskim rynku oraz rzadkość w skali globalnej*. Co powiedzieli nam badani? Okazało się, że 67 proc. pracowników BGK jest gotowych włożyć większy wysiłek w swoją pracę (to o 5 proc. więcej niż norma krajowa). 72 proc. czuje się wspieranych przez organizację (to o 3 proc. więcej niż norma krajowa). Tak dobre wyniki osiągnęliśmy w trakcie transformacji kulturowej, mimo że – teoretycznie – w którymś momencie transformacji wskaźniki te powinny mocno spaść. Tymczasem w BGK to nie nastąpiło. Jak to możliwe? Sądzimy, że kluczem jest po prostu rzeczywiste słuchanie tego, co cały zespół ludzi pracujących w BGK ma do powiedzenia na temat pracy w naszej organizacji i umiejętne adaptowanie tych wskazówek do toczącej się transformacji.
Ale po kolei…
Strategia + kultura = cała naprzód
BGK powstał w 1924 r. i od zawsze jego misją było wspieranie społeczno-gospodarczego rozwoju Polski. Tak jest i dziś. W 2017 roku opracowaliśmy nową strategię banku. Założyliśmy, że zrealizujemy ją tylko w odpowiedniej kulturze organizacyjnej. Zaczęliśmy więc od jej zbadania i zaangażowaliśmy wszystkich pracowników do określenia wartości, które najlepiej opiszą to, jak chcemy działać. Wszystkie działania prowadzimy przy silnym wsparciu zarządu.
Cała kadra menedżerskana pokład
Transformację kultury rozpoczęliśmy od menedżerów. Strategiczne zmiany muszą odbywać się z ich udziałem. Opracowaliśmy model przywództwa oraz określiliśmy kluczowe dla menedżerów kompetencje. Przygotowaliśmy dla nich odpowiednie programy rozwojowe i narzędzia. Wzmocniliśmy także pozycję menedżerów liniowych. I, co równie ważne, wprowadziliśmy zasadę przewodzenia przez przykład. Trudno byłoby bowiem oczekiwać od pracownika, że będzie postępował wg określonych wartości, jeśli nie robiliby tego jego przełożeni. Jak to wpłynęło na wyniki? Zaufanie do wszystkich liderów BGK wzrosło rok do roku o 9 p.p. (o 4 p.p. więcej niż norma polska). Więcej osób twierdzi także, że ma większe wsparcie od menedżerów, np. w nauce i rozwoju (wzrost o 15 p.p. r/r, wynik o 9 p.p. wyższy niż norma polska). Coraz więcej pracowników otrzymuje też jasną i regularną informację zwrotną na temat jakości swojej pracy (wzrost o 15 p.p. r/r, wynik o 9 p.p. wyższy niż norma polska) i uznanie za dobrze wykonaną pracę. Tutaj także jesteśmy o 11 p.p. ponad polskim rynkiem.
Stapianie kultury z procesami HR
Równolegle do zmian w przywództwie zaczęliśmy wprowadzać nasze wartości we wszystkie procesy HR. Rekrutujemy osoby, którym nasze wartości są bliskie. W trakcie procesu adaptacyjnego dokładnie wyjaśniamy, jak je rozumiemy, co mają nam one dać i jak je stosujemy w praktyce. Ocena postawy stanowi 50 proc. oceny końcowej każdego pracownika.
A co na to wszystko pracownicy i rynek?
Pracownicy najwięcej mówią w badaniu opinii, którego wyniki już kilka razy cytowaliśmy. A rynek? Chwali. Tytuły Solidnego Pracodawcy i Top Employers mówią same za siebie. Dobitne potwierdzenie, że BGK jest dobrym pracodawcą, stanowi liczba kandydatów, którzy do nas aplikują. Średnio na jedno ogłoszenie otrzymujemy 86 zgłoszeń. Najbardziej jednak cieszy to, że aż 83 proc. pracowników odczuwa dumę z powodu pracy w BGK, a 72 proc. poleciłoby ją swojej rodzinie i znajomym. Tu po prostu chce się pracować.
